ABMとは？デマンドジェネレーションとの違いと進め方
ABMは「アカウントベースドマーケティング」の略です。自社に大きな利益をもたらす企業を先に選び、選んだ企業ごとに営業とマーケティングが一緒に働きかけて取引を広げていく手法を指しています。例えば、取引したい企業を先に数社に絞り、企業ごとに合わせた提案を用意して働きかけます。
広告などで多くの見込み客を集めてから相手を選ぶ手法と比べると、見込み客を集める前に狙う企業を決めるのがABMの特徴です。ABMを始めるときは、顧客データの整理から手を付けます。狙う企業を選ぶのも、企業ごとに届ける中身を決めるのも、顧客データを見ながら進める作業だからです。
この記事でわかること
- ABMとデマンドジェネレーションの違い
- ABMの利点と始める前の手間
- ABMを進める3つの手順
- ABMとCRMの関係
ABMとデマンドジェネレーションの違い
広告などで多くのリードを集め、集めたリードの中から見込みの高い相手を選んでいく手法は、デマンドジェネレーションと呼ばれています。リードは、問い合わせや資料請求で連絡先が分かった見込み客のことで、例えば展示会で名刺を交換した相手もリードに入ります。ABMは順番が逆で、先に企業を絞り込み、絞り込んだ企業の決裁者、例えば導入を最終的に決める役員に向けて個別に働きかけます。
比べる点 | デマンドジェネレーション | ABM |
|---|---|---|
狙う相手 | 広く多くのリード | 先に選んだ特定の企業 |
追う数字 | リードの数 | 成約率とLTV |
選別の手間 | 集めたあとで選別する | 集める前に絞り込む |
LTVは、1社と取引を続けるあいだに得られる売上の合計です。例えば、1つの部署で始まった取引が別の部署にも広がると、LTVは大きくなります。
ABMが広まった背景には、決裁者に届く営業メールが増え、同じ文面を一斉に送っても返事をもらいにくくなったことがあります。企業どうしの取引では複数の部門が合意して購買を決めるので、担当者1人より企業全体を相手にする見方が求められるようになりました。
ABMで変わる営業とマーケティング
狙う企業を先に決めると、見込みの薄いリードに順番に電話をかける時間が減り、営業は選んだ企業への提案の準備に時間を回せます。商談の質が上がる分、成約率も上がりやすいでしょう。
選んだ企業と信頼関係ができれば、別の部署への展開や関連するサービスの追加も話に上がりやすくなります。1社との取引が段階的に広がっていくので、1社あたりの取引額が積み上がり、LTVも伸びていきます。
営業とマーケティングが同じ企業のリストを見て動くようになるのも、ABMの大きな変化です。リード数と受注数のように別々の数字を追っていた2つの部門が、向き合う企業を先に合意します。合意したあとは、マーケティングが「接点」を作り、営業が「商談」を進めるという役割で分かれて動けます。
始める前に見込む「3つの手間」
1つ目の手間は、顧客データの整理です。名刺の管理アプリや、商談の記録を残す営業のツールに散らばったデータを1つにまとめるまで、狙う企業を正しく選べません。
2つ目は人手です。企業ごとの課題に合わせた資料や連絡が要るので、日々の商談で手一杯の営業が兼務すると、戦略を描けていても施策が止まってしまいます。
3つ目は時間です。狙う企業を調べ、決裁者への接触を積み重ねてから受注に至るので、広告でリードを集める手法より投資の回収に時間がかかります。短期の売上目標だけを追う場面には、ABMは向いていません。
ABMを進める3つの手順
利益をもたらす企業の条件を決める
まず、過去の取引のデータを調べ、自社に利益をもたらした顧客に共通する条件を決めます。条件をまとめた理想の顧客像はICPと呼ばれています。例えば「リモートワークを進めていて、競合の古いシステムを3年以上使っている企業」のように書きます。
売上規模だけで選ぶと、自社の強みが相手の課題に結び付かず、価格の比べ合いになりがちです。企業を評価する観点は、利益率が適正か、強みが課題に直接つながるか、競合からの切り替えの余地があるかの3つです。従業員数のような大きな条件で止めず、相手の取り組みや使っている他社のシステムまで条件に入れると、強みが課題に結び付く企業に絞れます。
決裁者に届ける中身を決める
次に決めるのは、選んだ企業の誰に何を届けるかです。現場の担当者が操作のしやすさを気にするのに対して、決裁者はリスクを減らせるか、経営の課題を解けるか、競合より優位に立てるかを見て判断します。
決裁者に届ける材料には、業界の動きをまとめたレポートや決裁者に宛てた手紙が向いています。離職率を下げる、採用の費用を減らすといった経営の数字で、相手の会社が「今」変わるべき理由を示すと、決裁者が話を聞くきっかけになります。
企業ごとに接触を続ける
決裁者は忙しく、1回の連絡で商談が決まることはほとんどありません。電話とメールと手紙を組み合わせて接点を重ね、相手の反応を見ながら連絡の間隔や話題を変えていきます。今は時期が合わない企業とも、検討の段階が変わったときに思い出してもらえる関係を保っておくことが、次の商談の機会になります。
止まらないための体制
ABMが途中で止まる原因の多くは、戦略より、実行する体制と人手の不足です。決裁者と会うには、相手の経営の課題を理解し、事業の話として対話できる人が最初の接触から担う必要があります。決まった台本どおりの対応では、面談まで進みにくいでしょう。
メールを自動で送る仕組みは支援の手段であり、自動で送ったメールだけで決裁者の関心を引くのは難しいでしょう。メールやWebに反応がない相手には手紙を送るなど、相手のために準備した提案を手作業で届け続けることで、面談の機会が生まれます。
商談を担う営業が、狙う企業の発掘や最初の接触まで抱えると、商談の準備に追われて新しい企業への接触が後回しになりがちです。商談の約束を取り付けるまでを、インサイドセールスと呼ばれる専任の担当に分ければ、営業は決裁者との商談に時間を使えます。インサイドセールスは電話やメールで見込み客とやり取りする役割で、例えば資料を請求した企業に電話をかけ、営業との打ち合わせの日を決めます。
ABMとCRMの関係
ABMの手順と体制を並べてみると、企業選びも届ける中身も接触の記録も部門の間の受け渡しも、顧客データの上で動いています。部門ごとに改善を重ねていくと、チーム間で認識がずれたりフローが食い違ったりして、社内の仕組みに時間を取られ、本業にパワーを割けなくなります。
私たちは、顧客から見れば営業もマーケティングも同じ体験であり、部署が分断されているのは会社の都合だと捉えています。ABMは、マーケティングと営業が「1つの顧客データ」を見て同じ企業に向き合う手法です。
CRMは、顧客の情報とやり取りの記録を1か所にまとめ、部門をまたいで見られるようにする仕組みです。例えば、営業が残した商談の記録を、マーケティングの担当者も同じ画面で確かめられます。CRMに顧客データを集め、部門の間でつなぎ込むところからABMを始めるのが、会社全体で成果を出しやすい進め方だと考えています。
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